Verantwortlichkeit Teil 4: Kristallkugel und Kette

(Dies ist der vierte Teil einer fünfteiligen Serie für die Rechenschaftspflicht in der neuen Welt, das zunehmende Bedürfnis nach grundlegender Rechenschaftspflicht in kleinen Unternehmen, da die Geschäftslandschaft in Cyber ​​vs. Physik zerbricht. Teil 1 war Krieg der Welten , Teil 2 war beides Seiten jetzt und Teil 3 war Metrics and Management. Ich möchte mich auch bei Ihnen allen für die großartigen Ergänzungen in den Kommentaren bedanken.)

Ich bin schon lange genug dabei, um die Einführung von Rechenschaftspflicht durch Planung, Metriken und Management in realen Geschäftssituationen viele Male zu erleben. Das hat mich dazu gebracht, die Theorie des Problems der Kristallkugel und der Kette zu entwickeln. Das ist sehr üblich. Es steht im Weg. Und du kannst es vermeiden.

Es ist sehr verbreitet

Wahre Geschichte: Mitte der 1980er Jahre habe ich für Apple Latin America beraten. Als Generaldirektor Hector Saldana mich bat, den Geschäftsplan für das vierte Jahr in Folge zu erstellen, fügte er eine Bedingung hinzu: "Sie müssen bleiben, um uns bei der Umsetzung zu unterstützen."

Schluck. Verantwortlichkeit, oh nein.

Hab ich doch. Und es war ein Dutzend mittlerer Manager erforderlich, um konkrete konkrete und messbare Ziele festzulegen, damit wir sie überprüfen, verfolgen und verwalten können.

Die frühe Reaktion beinhaltete einige negative Reaktionen. Wir redeten. Es wurde klar, dass einige sich Sorgen machten, sie würden zu Papier gebracht, deren Einzelheiten später gegen sie verwendet werden könnten. Tracking als Planung für einen späteren Schuss, falls die Ziele nicht erreicht wurden.

Wir hatten ein Spielproblem. Es kommt viel mit Verkaufsquoten, die Boni auslösen. Der Verkauf wünscht eine niedrige Quote, damit er sie schlagen kann. Das Management wünscht sich eine höhere Quote, deshalb müssen sie härter arbeiten. Diese Art des Denkens machte es schwieriger, einen sauberen und gesunden Planungsprozess zu erstellen. Das ist die Kristallkugel und Kette.

Es steht im Weg

Ein guter sauberer Planungsprozess, die Grundlage der Verantwortlichkeit, erfordert realistisch erreichbare Ziele. Aber wenn die Leute anfangen, die Ziele zu spielen, ist das System viel schwieriger zu handhaben und es ist weniger wahrscheinlich, dass es Vorteile in Bezug auf Verantwortlichkeit und Management bringt.

Es sind nicht nur die mittleren Manager. es geht in beide Richtungen. Ich habe gesehen, wie die Leute versuchten, ihre Ziele zu satteln - halten Sie sie unrealistisch niedrig, um sie zu schlagen - und ich habe gesehen, wie Eigentümer und Manager versucht haben, ihre Ziele zu steigern - sie zu hoch machen, damit die Leute extrem hart arbeiten müssen, und Sie erreichen sie immer noch nicht.

Und du kannst es vermeiden

Um das Problem der Kristallkugel und -kette zu vermeiden, sind zwei Schritte erforderlich: Sprechen Sie zuerst offen darüber; Zweitens schaffen Sie es richtig.

Für den sprechenden Schritt versprechen Sie - Eigentümer und Manager - allen, dass es um Zusammenarbeit, Koordination und Teamarbeit geht. Machen Sie klar, dass Sie überall realistische Ziele haben wollen.

Verwenden Sie dieses Beispiel: Der ursprüngliche Jahresplan, der hauptsächlich im Herbst entwickelt wurde, forderte im Mai ein großes Seminarprogramm. Es stellt sich heraus, dass der Mai ein schlechtes Datum ist, weil sich eine wichtige Zielgruppe bereits für etwas anderes engagiert. Bei einem guten Planungsprozess stellt das monatliche Planungsgespräch im März das Problem mit Mai dar, sodass das Projekt in den Juli verschoben wird. Jeder gewinnt. Niemand behauptet, der Manager wird wegen Anschuldigungen im Juni verkleidet, weil er nicht wie geplant im Mai umgesetzt hat. Der Prozess wandelt zukünftige Schätzungen in Erinnerungen und Warnungen um, um die Verwaltung mit dem laufenden Plan zu verbessern.

Vergewissern Sie sich im zweiten Schritt, dass Sie es richtig verwalten. Planen Sie im Voraus eine regelmäßige monatliche Besprechung und halten Sie sich an den Zeitplan. Halten Sie es kurz und präzise. Sehen Sie sich die Ergebnisse der jüngsten Vergangenheit an und blicken Sie auf konkrete Meilensteine ​​und Ereignisse in der nahen Zukunft. Achten Sie auf geänderte Annahmen. Machen Sie es von oben nach unten zu einer Frage der Zusammenarbeit und Koordination, anstatt zu einer Kugel und Kette.

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Über den Autor: Tim Berry ist Präsident und Gründer von Palo Alto Software, Gründer von bplans.com und Mitgründer von Borland International. Er ist außerdem Autor von Büchern und Software für die Geschäftsplanung, einschließlich Business Plan Pro und dem Plan für die Geschäftsplanung . und einen Stanford MBA. Sein Hauptblog ist Planning Startups Stories. Er ist auf Twitter als Timberry.

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